過去，臺灣航港管理是行政監理與經營合一，為提升競爭力並配合政府組織的再造，後由「航港局」專責航政、港政公權力事項；而港務局則向著「公司化」改制—臺灣港務公司，經營港埠業務為主。

臺灣港務公司自2012年3月1日成立至今，正值六周年，特別專訪郭添貴總經理暢談公司經營與理念。

「因為過去民間公司與政府部門的歷練，讓我深知各自差異，在此思維上，會多站在業者角度想一想，也不會忘記政府機關應盡的本分。」臺灣港務公司總經理郭添貴認為，臺灣港務公司是國營事業，既為國營，就有政府使命；既為事業，就應具獲利思維。無論對內、對外，都要貫徹「合作」與「創新」的理念，環環相扣下才能「永續經營發展」。

臺灣以經貿進、出口為重，多仰賴海空運輸，但近年產業結構變化，傳統及勞力密集產業外移，使得加工原物料的進口與成品的出口貨源都降低的情形下，國內市場規模變小。而國際市場中，為了降低單位運送成本，也改採大型船舶行駛於主要航線再透過小型船隻轉運。加上東協十國的崛起，鄰近港區競爭激烈，讓以貨櫃、散雜貨碼頭出租、國際郵輪停靠為主要業務的港務公司，面臨艱鉅的挑戰。

   
在此挑戰下，如何與國際競爭？在向外突圍前，要首先了解、盤點自我的競爭優、劣勢與核心資源，優先選擇熟悉的港埠業務參與經營或共同投資，鞏固貨運本業穩定成長。爭取轉口貨源到港作業，將會是港務公司發展重點業務。現已積極提升硬體設施、打造充足軟體條件，讓臺灣港口具備大型船舶彎靠停泊、裝卸設備充足、裝卸作業效率高、作業成本便宜、既有航線匯聚的優勢，未來將強化行銷招商，吸引國際主航線來台。

設定KPI 激勵創新思維
談合作，郭添貴說，港務公司要提供給我們的航商客戶所需要、所想要的服務，也必須讓客戶知道我們是真誠的，那麼雙方就可以很務實、很具體的互相討論出互利的合作。

 
郭添貴也表示，習慣把握各種機會與客戶面對面溝通、傾聽心聲，瞭解他們需與想法，從中去思考如何設計出滿足客戶需求的產品或服務，另一方面又可以達到公司的利益，進而雙贏。以貨量或營收來說，每一家船公司的特性都不同，會因此反映在跟個別船公司的客製化設計方案內容。

   
談創新，因為港務公司轉型為營業單位，每年會設定KPI成長目標，但未來海運市場的挑戰會越來越更大，極需要跳脫原有框架的營運模式思維創新。研析貨運本業創新經營模式，透過參與經營或共同投資營運方式，培養經營專才並增裕營收。也致力推展郵輪觀光、水岸開發及尋求國內新興
業務與海外投資機會等創新業務。

港與周邊共榮
與港口所在地方政府、郵輪與相關業者，通力合作觀光遊憩業務與港區土地及相關設施之開發。港區開發，關係周邊都市發展，需與政府溝通協商、合作互惠，在此方式下可跳脫港區的原有思維，更可以吸取政府豐富之都市計畫經驗。也對港區水岸規劃特色旅遊行程，吸引郵輪旅客在地消費，提高港區周遭土地觀光發展效益，建立利潤共享機制。   
    
以高雄舊港區周邊來說，駁二地區之蓬勃發展、亞洲新灣區等計畫，使得港區風貌正在改變。港口，不再只是貨櫃車揚塵或大船入港，加入創新的元素，舊鐵道、老倉庫活化變身為極具特色之文創區域與川流不息的觀光人流。

  
為讓旅客願意多次在訪，「打造港區郵輪經濟圈」改善各港通關環境、新建現代化旅運大樓打造完善的商、展空間，同時滿足通關、休憩與購物三重需求。

目前優先推動棧2庫商場之營運，由港務公司及高市府合資成立之高雄港區土地開發公司經營，作為舊港區棧庫群轉型活化之示範標竿。相信今年將是舊港區活化轉型的「啟航」，未來舊港區必將成果「滿載」。

   
郭添貴更表示，冀望由港務公司「點」的投資，搭配整體水岸觀光「面」的規劃，帶動整體性、全面性的港口服務產業發展。

國家航港團隊合作領航新南向  
在「新南向政策」國際經貿策略中，新南向國家為我國航運產業開拓貨源、永續成長的重要標的市場。港務公司將整合國籍航商業者擴大對新南向國家海運產業投資與合作。
        
在東南亞長期耕耘，建構有綿密航線的國輪航商包含長榮、陽明、萬海及德翔等，提供了我國航港各界前往東南亞進行投資布局的最佳優勢與利基，以此籌組國家航港團隊「臺灣隊」的戰略思維，進行新南向海運投資策略。將以越南、印尼、泰國、菲律賓等為優先，其經濟穩定成長，且與我國航運連結密切。

新興業務創新多角化
貨櫃航運受限於主要轉口國深水港逐漸落成，目前港務公司正在積極推動多角化事業投資，包括之前成立的物流公司、土開公司，以及目前新興的離岸風電業務、廢輪胎循環經濟業務、綠能光電業務，目的就是要分散風險，且拓展港務公司成為港務集團的能量。

   
例如已配合經濟部潔淨能源政策，於台中港規劃離岸風電產業專區，除為滿足產業運輸需求提供港區重件碼頭外，也積極規劃推動離岸風機維運工作與風電產業相關訓練及認證作業。另外，自去年起港務公司已積極布局，預計將完成台印倉儲物流公司首個海外實質投資項目。

成為客戶的夥伴 信任團隊的專業    
事實上，2016、17年正逢海運市場併購與新聯盟雙重衝擊，原四大聯盟、十六家大型航商，減少為三大聯盟、九家航商集團。當時，郭添貴甫就任港務公司總經理，正好是貨櫃航運市場因為船舶大型化衍生出一波併購以及新的聯盟興起。直接的衝擊是，港口的客戶數量變少了，且客戶因併購而對港口議價能力變強；新聯盟強調航線合作互補，運用彼此的直靠航線取代中轉，讓高雄港轉口櫃市場遭受明顯衝擊。

   
其中，歷經APL遭併購而可能退租二座碼頭、韓進倒閉事件可能釋出三座碼頭的衝擊造成營收與貨櫃量的缺口，但是在保障公司權益下，經過與業者的協商，順利讓新買家達飛海運續租高雄，而現代商船株式會社也承接了碼頭。歷經這些波折後，今年開春，APL就已經決定新闢二條近、遠洋航線，現代也打算增闢各一條遠歐及美東航線來鞏固高雄港。

   
能夠順利跨越危機，除了因為把客戶當夥伴，讓客戶感受到協助他們在臺灣永續投資的心意。信任經驗豐富的團隊，更為重要。港務公司的幕僚團隊部分來自港務局時代主管或同仁，也從外部招募一群具有海運業界相關歷練的同仁。團隊對於海運市場脈動的掌握、航商業者的互動、對策的研擬，都已經有相當深厚的經驗。

   
在經營管理的核心中，郭添貴最後強調，「身為公司總經理，我的責任就是充分信任我們公司同仁，充分授權他們，聽取他們各自在自己領域的建議後，權衡各利害關係。我以公司或港口整體利益的角度，去做決策，成敗由我負責。」